Nos grandes entreprises et nos administrations cherchent des solutions. Nos startups cherchent des marchés. Sur le papier, l’équation est simple. Dans les faits, les deux mondes se croisent sans se rencontrer : appels d’offres inaccessibles aux jeunes structures, rendez-vous sans lendemain, projets pilotes qui s’éteignent faute de cadre. L’open innovation n’est ni un marché public déguisé, ni une opération de réseautage. C’est une discipline, avec ses règles et ses métiers. Et elle exige presque toujours un tiers de confiance.

1. Un programme d’open innovation, c’est quoi exactement ?

L’innovation ouverte repose sur un constat désormais banal : aucune organisation, si puissante soit-elle, ne détient en interne toutes les compétences nécessaires pour résoudre ses problèmes. Plutôt que de tout développer elle-même, elle ouvre certains de ses défis à des acteurs externes — startups, PME technologiques, laboratoires, développeurs indépendants — et organise avec eux un processus structuré de résolution.

Un programme d’open innovation digne de ce nom repose sur quatre piliers :

• Un problème métier formulé avec précision par un « sponsor » interne qui a le pouvoir de décider et un budget d’industrialisation. Pas une intention vague : un point de friction mesurable, avec un indicateur d’amélioration attendu.
• Un appel à solutions ouvert et transparent, où l’on ne sélectionne pas un fournisseur mais une hypothèse et une équipe capable de la tester vite.
• Une phase d’expérimentation bornée dans le temps — quelques semaines, rarement plus — avec accès encadré aux données, aux utilisateurs et aux systèmes de l’entreprise.
• Une porte de sortie explicite dès le départ : contrat commercial, licence, prise de participation, ou arrêt assumé. Un programme sans issue contractuelle prévue est un programme de communication.

La différence de fond avec les pratiques habituelles tient en une phrase : dans un marché, on achète une solution connue ; dans un programme d’open innovation, on finance la découverte d’une solution qui n’existe pas encore sous forme achetable.

2. Ce que ce n’est pas : le marché public et la mise en relation

La confusion est fréquente, y compris chez des dirigeants avertis. Elle mérite d’être levée point par point.

Ces trois dispositifs ne s’opposent pas : ils se succèdent. L’open innovation est précisément ce qui permet de transformer une jeune entreprise en fournisseur éligible à une passation de marché classique. Elle ne remplace pas la commande publique ou privée — elle en prépare l’accès.

La mise en relation, elle, reste utile mais notoirement insuffisante. Mettre un directeur des systèmes d’information et un fondateur de 28 ans dans la même salle ne produit rien si l’un raisonne en cycle budgétaire annuel et procédure d’achat, et l’autre en sprint de deux semaines et trésorerie à trois mois. Ce n’est pas un problème de bonne volonté. C’est un problème de langage, de temporalité et de gestion du risque.

3. Le tiers de confiance : la fonction que personne ne veut financer et dont tout dépend

Entre une grande entreprise et une startup en amorçage, l’asymétrie est totale : asymétrie de moyens, de culture juridique, de capacité de négociation, de tolérance au risque. Livrées à elles-mêmes, ces relations produisent deux dérives symétriques et bien documentées : soit la grande entreprise impose des conditions qui étouffent la jeune pousse — délais de paiement, exclusivités, cession intégrale de propriété intellectuelle — soit la startup promet ce qu’elle ne sait pas livrer et ruine durablement la confiance de l’ensemble de l’écosystème.

Le tiers de confiance — incubateur, accélérateur, structure d’intermédiation reconnue — assume six fonctions que ni l’une ni l’autre des parties ne peut porter seule :

• Traduction : reformuler un besoin métier en défi technique compréhensible et adressable par des équipes externes.
• Sélection : instruire les candidatures selon des critères publics et défendables, ce qui protège l’entreprise de tout soupçon de favoritisme.
• Sécurisation juridique : cadrer en amont la confidentialité, l’accès aux données, la propriété intellectuelle et les conditions de sortie.
• Renforcement de capacités : mettre les jeunes entreprises au niveau d’exigence du grand compte, en quelques semaines, sur la formulation d’offre, la gestion de projet et la qualité de livraison.
• Arbitrage : trancher les désaccords opérationnels avant qu’ils ne deviennent des contentieux, dans une relation où le rapport de force est déséquilibré.
• Mesure : documenter les résultats, y compris les échecs, pour que l’organisation capitalise au lieu de recommencer à zéro à chaque exercice.

Cette fonction a un coût. Elle n’est pas gratuite parce qu’elle n’est pas accessoire : c’est elle qui fait la différence entre un pilote réussi et un pilote oublié.

4. Le cas gabonais : l’INSTAT et la relation à l’usager

L’illustration la plus aboutie dont nous disposons au Gabon a été conduite par la Société d’Incubation Numérique du Gabon (SING) avec la Direction Générale de la Statistique, devenue Institut National de la Statistique (INSTAT Gabon), dans le cadre d’un dispositif financé par la Banque mondiale — partenaire de long terme de l’institution sur le renforcement du système statistique national.

Le problème métier était clairement identifié : un volume important de requêtes d’usagers — chercheurs, entreprises, administrations, étudiants — adressées à l’institution, avec des délais de traitement subis et une expérience utilisateur dégradée. Une administration statistique ne vaut que par l’usage qui est fait de ses données ; un accès difficile détruit une partie de la valeur produite.

Plutôt que de lancer un marché de développement informatique classique, l’institution a ouvert son défi à des startups en phase d’amorçage. Ces équipes ont conçu et déployé un traitement des requêtes assisté par intelligence artificielle et une refonte du parcours de l’usager, aujourd’hui accessible en ligne.

Le point décisif est ailleurs. Ces startups n’étaient pas, au démarrage, en état de contracter avec une administration publique. Elles ont été accompagnées en parallèle du projet et formées, en quelques semaines, à la formulation d’offres, à la gestion de projets d’innovation, au Lean management et au design thinking. Autrement dit, le programme a produit deux résultats simultanés : une solution opérationnelle pour le commanditaire, et des entreprises devenues durablement crédibles face à un donneur d’ordre exigeant. Aucun de ces deux résultats n’aurait été atteint par une passation de marché, ni par une simple mise en relation.

5. Un précédent continental : l’Ecobank Fintech Challenge

À l’échelle du continent, le programme d’innovation ouverte du groupe Ecobank offre un cas d’école utile. Lancé en 2018 et conçu avec l’appui d’un cabinet de conseil international, il ne se limite pas à un concours : les finalistes intègrent une Fintech Fellowship d’un an leur donnant accès à l’environnement de test (sandbox) et aux interfaces techniques de la banque, à un accompagnement dédié, et à la possibilité d’un déploiement commercial dans plus de trente marchés africains.

Le dispositif est devenu une référence : plus de 1 400 candidatures en 2023, et jusqu’à plusieurs milliers les années suivantes. Surtout, il produit des trajectoires concrètes. En 2023, la fintech camerounaise Koree, dirigée par Magalie Gauze-Sanga, remportait la compétition avec une solution de digitalisation du rendu de monnaie chez les commerçants — première lauréate d’Afrique centrale et première femme à décrocher ce prix, avec à la clé une dotation de 50 000 dollars et l’accès au réseau panafricain du groupe.

La leçon pour nos entreprises est directe : Ecobank ne cherchait pas des prestataires. Le groupe cherchait à identifier, structurer et absorber des innovations qu’il n’aurait pas produites en interne — en acceptant d’investir dans la montée en puissance de ses partenaires avant d’en tirer un bénéfice commercial.

6. Ce que cela implique pour les entreprises gabonaises

Le Gabon dispose désormais d’un cadre favorable : un décret créant un label dédié aux startups et à la transformation digitale, une Direction Générale des Technologies Émergentes, un réseau d’incubateurs structuré. Le maillon faible n’est plus le cadre réglementaire ni le vivier d’innovateurs. Il est dans la capacité des grandes entreprises à formuler leurs défis et à organiser leur ouverture.

Trois recommandations pratiques à l’attention des membres de la Fédération :

• Commencer petit et sponsorisé. Un seul défi, porté par un directeur métier qui dispose d’un budget d’industrialisation. Un programme sans sponsor interne meurt en phase pilote.
• Contractualiser le cadre avant d’ouvrir le défi. Confidentialité, données, propriété intellectuelle, conditions de sortie : ce qui n’est pas réglé avant devient un contentieux après.
• Confier l’intermédiation à un tiers reconnu et la financer explicitement. Ce poste représente une fraction modeste du coût total du programme et conditionne la totalité de son rendement.

L’open innovation n’est pas une politique de responsabilité sociale déguisée. C’est un mode d’approvisionnement en solutions, plus rapide et moins coûteux que le développement interne, à condition d’être encadré. La Commission Écosystème Tech et Financier de la FEG se tient à la disposition des entreprises membres souhaitant structurer un premier programme.

Yannick EBIBIE NZE

Expert en Innovation et Lean management

Sources et références : INSTAT Gabon (new.instatgabon.org) · Groupe de la Banque mondiale — Projet de développement de la statistique · Ecobank Transnational Incorporated — Ecobank Fintech Challenge et Fintech Fellowship · Conseil des ministres du 22 mai 2026 (décret startups / création de la DGTE).

Le rapport de la BEAC sur le premier trimestre 2026 livre un constat que les autorités gabonaises ne peuvent ignorer : avec un taux débiteur moyen de 21,51 %, le Gabon est le marché bancaire le plus coûteux de la Zone CEMAC, soit 12,5 points de plus que le Cameroun, sous la même Banque centrale, le même régulateur, la même monnaie, les mêmes taux directeurs. Cet écart ne s’explique pas par la conjoncture. Il révèle une accumulation de défaillances structurelles que cet article identifie, analyse et propose de corriger.

Un signal d’alarme chiffré

Imaginez deux entrepreneurs : l’un à Libreville, l’autre à Douala. Même projet, même profil de risque. Banque centrale commune (la BEAC), régulateur commun (la COBAC), monnaie commune(XAF), taux directeurs communs. L’un emprunte à 21,51 % et l’autre à 9,03 %. À titre de comparaison, le taux moyen en Zone UEMOA, une autre Banque centrale, la BCEAO, mais la même parité fixe avec l’euro, s’établissait à 6,93 % en janvier 2026.

Ces chiffres proviennent des rapports officiels de la BEAC et de la BCEAO pour le premier trimestre 2026. Dans le même temps, le volume des nouveaux crédits dans la Zone CEMAC a reculé de 20,2 % en un an, avec un effondrement de 26,4 % pour les grandes entreprises. Le Gabon affiche le taux le plus élevé de toute la sous-région, depuis deux trimestres consécutifs. Un crédit à 21,51 % n’est pas le prix du risque : c’est le signal d’un dysfonctionnement structurel.

Sept causes

La première tient à la structure même du TEG. Selon le rapport BEAC du 1er trimestre 2026, 31,93 % du coût total moyen facturé à l’emprunteur dans la CEMAC ne constituent pas un taux d’intérêt : ce sont des frais de dossier, commissions, droits d’enregistrement et frais notariaux qui ne rémunèrent ni le risque ni la ressource. À cela s’ajoute la maturité ultra-courte du crédit gabonais : la grande majorité des concours accordés sont à court terme (découverts, avances sur marchés publics, escompte). Sur un crédit de trois mois, les frais fixes d’instruction pèsent quatre à huit fois plus lourd, en taux annualisé, que sur un crédit de cinq ans.

Deux causes sont rarement évoquées dans le débat public. La première est l’accumulation des arriérés de l’État envers ses fournisseurs : contrainte d’emprunter sous pression de trésorerie, l’entreprise gabonaise devient captive du crédit court et cher, une demande que ne crée pas la politique monétaire mais la gestion budgétaire nationale. La seconde est le paradoxe de la surliquidité bancaire : les banques de la CEMAC ont navigué trois décennies avec des réserves excédentaires pouvant atteindre 400 % des réserves obligatoires. Même en situation de liquidité abondante, elles maintenaient des taux élevés. La situation s’est partiellement tendue entre 2023 et 2025 avant de se normaliser en 2026 ; mais la leçon est sans appel : que les banques soient en excès ou en déficit de liquidité, les taux restent déconnectés de leurs coûts de ressources. Les causes sont structurelles, non conjoncturelles.

Trois facteurs structurels complètent ce diagnostic. L’éviction du crédit privé par la dette publique : selon la COBAC (rapport 2024), 61 % des prêts bancaires de la CEMAC vont aux États (contre 26 % des dépôts collectés en 2017) pendant que la part orientée vers les entreprises et les ménages recule de 74 % à 48 %. L’asymétrie d’information sur le risque de crédit : faute d’un historique partagé, les banques appliquent la même prime de risque à tous, pénalisant les meilleurs emprunteurs autant que les autres. L’absence d’alternative au crédit bancaire, enfin : la BVMAC ne compte que six entreprises cotées, et les PME gabonaises n’ont aucun autre recours pour se financer.

Dix leviers d’action

Cinq leviers relèvent exclusivement de la souveraineté nationale, sans attendre aucune décision régionale. L’apurement des arriérés de l’État envers les entreprises privées est le plus immédiat : une créance certifiée peut être escomptée par une banque, sans décaissement immédiat (un calendrier crédible, adossé à un audit préalable du stock de dettes, suffit à changer les conditions de financement des entreprises concernées). L’activation de la Caisse des Dépôts et Consignations constitue le deuxième levier : dotée d’un mandat législatif explicite et d’une gouvernance crédible, la CDC peut accéder aux ressources concessionnelles des bailleurs de développement (BAD, SFI, AFD) à 2-4 % et les rétrocéder aux banques pour des crédits PME à 5-6 %. Cinq milliards de francs CFA en capital d’amorçage permettent d’en mobiliser vingt-cinq à cinquante. La recapitalisation de la Société de Garantie du Gabon (SGG) est tout aussi prioritaire: cet outil existant depuis 2022, a accompagné 212 PME avec un taux de sinistralité de 6 % et zéro appel de garantie, mais il ne couvre que 1,3 % des besoins estimés à 537 milliards de francs CFA selon Okoumé Capital elle-même. La réforme de la fiscalité du crédit (droits d’enregistrement, taxe de publicité foncière sur les hypothèques, frais notariaux) est actionnable par simple loi de finances. L’accélération de l’exécution des garanties, enfin, suppose de renforcer la chaîne complète entre le jugement et l’encaissement : le Tribunal de Commerce existe au Gabon depuis 2019, c’est la rapidité effective de la réalisation des sûretés qui reste insuffisante.

Cinq autres leviers requièrent d’être portés dans les instances régionales BEAC/COBAC. L’instruction formelle du seuil d’usure applicable au Gabon : le Règlement N°04/19/CEMAC/UMAC/CM de 2020 définit l’usure comme tout TEG dépassant d’un tiers la moyenne de sa catégorie. Appliqué à la moyenne CEMAC de 12,38%, ce plafond s’établit à environ 16,5 % ; alors que le Gabon est à 21,51 %, et la question de la référence nationale n’a pas encore été posée formellement. L’imposition d’un format standardisé de présentation du TEG (taux nominal, frais ponctuels, frais récurrents, assurance) sur chaque offre de crédit, pour rendre la concurrence réelle. L’accélération de l’intégration du Gabon au BIC-CEMAC, Bureau d’Information sur le Crédit opéré par Creditinfo Central Africa depuis janvier 2026 (opérationnel au Cameroun, en Centrafrique et au Tchad), avec une échéance contractuelle fin 2028 pour le Gabon qu’il convient de renégocier. La réactivation du guichet B de la BEAC, suspendu depuis avril 2026 pour révision technique : sans refinancement long à taux bonifié, prêter à cinq ans pour financer une usine ou une plantation est économiquement impossible. La révision de la pondération prudentielle des titres souverains, enfin : tant que les titres d’État ne consomment aucun fonds propres bancaires contrairement aux crédits aux entreprises, les banques préféreront financer l’État.

Ce qui a manqué jusqu’ici

La cible est identifiable : ramener le taux débiteur moyen gabonais sous 12 % à l’horizon 2028, moyenne actuelle de la Zone CEMAC, puis sous 10 % en 2030. Ce n’est pas une ambition hors de portée : c’est ce que paient les entreprises dans des pays voisins partageant la même parité fixe avec l’euro. Cinq des dix leviers identifiés relèvent exclusivement du Gouvernement gabonais, sans attendre aucune décision régionale. L’argument « nous ne pouvons rien faire seuls » est, factuellement, inexact.

Un taux à 21,51 % n’est pas le prix inévitable du risque gabonais. C’est le produit d’une accumulation de défaillances (fiscales, judiciaires, informationnelles, concurrentielles, budgétaires), dont la plupart ont une solution connue et une adresse précise. Ce qui a manqué jusqu’ici, c’est moins la capacité d’agir que la volonté de nommer clairement les responsabilités. Il est temps de le faire.

Denis MEPOREWA

Expert Indépendant et Ancien Directeur National de la BEAC, pour le Gabon

Sources : BEAC, rapport sur l’évolution des taux débiteurs T1 2026 (15 juin 2026) ; BCEAO, note de conjoncture UEMOA (mars 2026) ; COBAC, rapport annuel 2024 ; IFC/BEAC, lancement BIC-CEMAC (janvier 2026) ; Okoumé Capital/SGG, rapport annuel (mars 2026).

NB : Cette tribune est publiée à titre personnel . Elle n’engage aucune institution, dont l’auteur est ou a été membre.

Une trajectoire budgétaire sous tension

Les exercices 2022, 2023 et 2024 mettent en évidence certains désajustements entre prévisions et exécutions, soulignant des défis persistants en matière de planification, de mobilisation des ressources et de gestion des dépenses. Dans ce contexte, l’enjeu est d’assurer une trajectoire plus soutenable des finances publiques.

Une dépendance croissante aux financements

L’évolution des besoins de financement de l’État témoigne d’une pression grandissante sur l’endettement, notamment :
• 960 milliards FCFA en 2022
• 1 152,9 milliards FCFA en 2023 (+20 %)
• 1 327,1 milliards FCFA en 2024 (+15 %)

Cette progression souligne l’importance d’une stratégie d’endettement plus sélective et orientée vers des projets à forte valeur ajoutée pour l’économie nationale.

Des recettes à consolider

Les recettes budgétaires ont progressé (de 2 239 milliards FCFA en 2022 à 2 729,7 milliards FCFA en 2024), mais cette hausse reste modeste au regard de l’évolution des charges. Le recours à des hypothèses macroéconomiques prudentes devient dès lors crucial pour renforcer la crédibilité des prévisions et assurer une mobilisation optimale des ressources.

Maîtriser la dynamique des dépenses

Après une relative stabilité en 2022 et 2023, les dépenses ont connu une accélération en 2024 (2 568,8 milliards FCFA, soit +20,9 %). Cette hausse reflète les efforts de l’État pour répondre à des besoins prioritaires, mais elle invite aussi à renforcer les mécanismes d’arbitrage, d’efficacité de la dépense et de suivi de l’exécution budgétaire.

Les charges de la dette, quant à elles, ont augmenté significativement :
• 357 milliards FCFA en 2023
• Près de 1 488 milliards projetés pour 2024

D’où la nécessité de concilier financement des priorités et soutenabilité de la dette.

Vers une gouvernance budgétaire plus lisible

L’analyse des soldes budgétaires montre que les excédents apparents peuvent masquer certaines vulnérabilités une fois les charges financières prises en compte. Ces éléments plaident pour un renforcement de la transparence, de la coordination budgétaire et du dialogue avec les partenaires techniques et financiers.

Une réforme budgétaire à valeur ajoutée

Dans ce contexte, l’approche portée par le ministre Henri-Claude Oyima s’inscrit dans une volonté de modernisation du pilotage budgétaire. Elle repose sur des principes de rigueur, d’efficience et de réalisme, en cohérence avec les bonnes pratiques internationales et les engagements du Gabon en matière de gouvernance économique.

Des leviers d’action concrets

Parmi les pistes à explorer :
• L’ajustement des hypothèses macroéconomiques aux réalités du moment
• La rationalisation de l’endettement, en priorisant les projets structurants
• Le renforcement du ciblage des investissements publics
• L’amélioration des dispositifs de suivi et d’évaluation de l’action budgétaire

Conclusion : Une gouvernance budgétaire tournée vers l’avenir

Le réalisme budgétaire n’est pas une fin en soi, mais un levier pour renforcer la souveraineté économique du Gabon. En consolidant ses fondations financières, l’État se dote des moyens pour mieux accompagner la transformation structurelle du pays. Le cap fixé par le ministre Oyima s’inscrit ainsi dans une démarche de progrès, au service d’une vision budgétaire plus cohérente, transparente et responsable.

Économiste-Financier
Expertise en Finances Publiques et développement

Au fil des années, j’ai eu l’occasion de travailler et d’observer comment certaines organisations gèrent les crises en Afrique francophone, plus particulièrement en Afrique centrale. Trop souvent, une absence flagrante de préparation est évidente. Récemment, une institution de renom confrontée à un scandale médiatique a réagi de manière impulsive avec une stratégie de communication incohérente. Résultat : la crise a duré plus longtemps que nécessaire, laissant des dégâts d’image durables et difficiles à réparer.

Cette situation découle souvent d’une erreur fondamentale : croire qu’il suffit d’être un bon orateur ou un responsable charismatique pour gérer une crise. En réalité, la gestion de crise est une science et un art qui nécessitent une expertise spécifique. Malheureusement, cette expertise est encore trop peu valorisée dans nos pays. Les professionnels de la communication sont souvent cantonnés à des tâches de routine – rédaction de communiqués, organisation d’événements – et rarement impliqués dans les décisions stratégiques en cas de crise.

Les avantages d’une communication de crise bien gérée sont pourtant indéniables : maîtriser le récit, protéger les parties prenantes et rassurer le public. Mais cela exige bien plus qu’un plan improvisé. Il faut des scénarios préalables, des équipes formées et un leadership capable de garder son sang-froid sous pression.

Ce qui est frappant, c’est que même les dirigeants eux-mêmes ne sont pas suffisamment préparés. Nombre d’entre eux sous-estiment l’impact de leur posture, de leurs mots et de leurs silences. Combien de fois avons-nous vu des interventions télévisées mal préparées, où le message initial est noyé dans des maladresses ? Une communication de crise réussie implique également une vision claire, des mots rassurants et des gestes inspirant confiance.

Il est temps que les décideurs africains, particulièrement ceux d’Afrique centrale, réalisent qu’ils ne peuvent plus se permettre d’improviser. Une crise mal gérée ne se limite pas à ternir l’image d’une personne ou d’une institution : elle peut affecter durablement des secteurs entiers, entraîner des pertes économiques massives et briser la confiance des populations.

Il est essentiel d’intégrer des experts en communication dans les organes de décision et de former les dirigeants à la gestion de crise. Au-delà des mots, la communication de crise est une question d’anticipation, de lucidité et d’humilité.

En bâtissant cette culture de préparation et de professionnalisme, nos pays pourront mieux naviguer dans les eaux souvent troubles des crises modernes. L’Afrique centrale regorge de talents et de ressources : il est temps de les utiliser pour transformer nos faiblesses en forces.

Laetitia MEBALEY, Consultante-Expert en Communication Institutionnelle

• Une stabilité politique pour attirer les investisseurs

L’un des objectifs principaux de cette réforme est de crédibiliser le régime militaire dirigé par le général Brice Oligui Nguema, en partant du principe qu’il respecte le chronogramme qu’il s’est imposé. Et si cette légitimité est perçue comme un pas vers des institutions plus stables et un retour au régime civil, cela pourrait renforcer la confiance des investisseurs internationaux. Or, la stabilité politique reste une condition essentielle pour la relance des projets d’envergure et l’afflux de capitaux étrangers.

• Une centralisation accrue du pouvoir exécutif

La suppression du poste de Premier ministre, au profit d’un régime présidentiel renforcé, donne au chef de l’État un contrôle direct sur les décisions économiques. Cette centralisation pourrait accélérer la mise en œuvre de réformes, notamment dans les secteurs stratégiques comme l’énergie ou les infrastructures. Mais elle soulève aussi des questions sur la transparence et le maintien des contre-pouvoirs constitutionnels, éléments cruciaux pour garantir un climat d’investissement sain.

• L’essor économique comme priorité

Le président Oligui Nguema a défini des ambitions économiques fortes, qualifiées d’« essor vers la félicité ». Ces priorités incluent une gestion plus orthodoxe des ressources naturelles, en particulier le pétrole, qui reste une source de revenus clé pour le pays. Des projets d’infrastructure et des initiatives visant à redistribuer plus équitablement les richesses sont également attendus, pour garantir l’espoir d’une croissance inclusive.

• Dépendance aux ressources naturelles : un défi persistant

L’économie gabonaise reste fortement dépendante des hydrocarbures. Une situation qui la rend vulnérable aux fluctuations des prix à l’international. Pour réduire cette dépendance, le pays devra impérativement diversifier ses sources de revenus, en développant des secteurs comme l’agriculture, le tourisme ou les énergies renouvelables. Par ailleurs, le gouvernement devra veiller à contenir l’endettement public, déjà à des niveaux préoccupants, pour financer ses ambitions économiques.

• Des incertitudes sur l’exécution des réformes

Le succès de la refonte économique dépendra largement de la capacité du régime à instaurer un cadre légal solide, à lutter efficacement contre la corruption et à garantir la transparence. Cependant, les critiques formulées sur le processus référendaire, avec un certain nombre de manquements observés, alimentent le doute quant à la mise en œuvre réelle des changements promis.

Un tournant à ne pas manquer

En résumé, la nouvelle Constitution offre au Gabon une opportunité historique de réinventer son modèle économique et de bâtir un avenir plus prospère. Mais pour traduire cette ambition en réalité, il faudra conjuguer stabilité politique, gouvernance exemplaire et diversification économique. Le succès dépendra avant tout de la capacité du gouvernement à honorer ses engagements et à regagner la confiance des citoyens et des investisseurs.

Axel MAVOUNGOU OSSENDO

Les causes de cette émigration sont multiples. Les conditions de travail difficiles et les salaires bas sont souvent cités comme les principales raisons de cette émigration. En effet, la fuite des cerveaux touche particulièrement les secteurs de la technologie, de l’ingénierie, de la santé et de l’éducation. Les jeunes diplômés cherchent des opportunités mieux rémunérées et des conditions de travail plus favorables à l’étranger. De plus, le manque d’infrastructures et de perspectives de carrière pousse ces professionnels à chercher des opportunités ailleurs. Face à cette situation, les pays africains doivent trouver des solutions pour retenir leurs talents en mettant en place des stratégies efficaces.

Pour endiguer ce fléau, les organisations patronales, aux côtés des institutions étatiques, doivent jouer un rôle clé. Elles peuvent améliorer les conditions de travail en offrant des salaires compétitifs et des environnements de travail attractifs pour retenir les talents. Par ailleurs, investir dans la formation est également crucial. Mettre en place des programmes de formation continue pour développer les compétences des employés peut aider à retenir les talents. En outre, soutenir l’entrepreneuriat est une autre solution. Encourager la création de start-ups et d’entreprises locales en offrant des financements et des ressources peut créer des opportunités d’emploi locales.

La Tunisie, par exemple, a opté pour la mise en place de fonds spéciaux pour lutter contre la fuite des cerveaux, alimentés par un pourcentage prélevé sur les transactions bancaires. Cette initiative a montré des résultats prometteurs, permettant de soutenir de nombreux jeunes entrepreneurs et de créer des opportunités d’emploi locales. D’autres pays pourraient s’inspirer de ce modèle pour lutter contre la fuite des cerveaux, en adaptant cette stratégie à leurs contextes spécifiques.

Auteur : Janin YOGUI GAKOULA